Что вредит вашей работе: пять незаметных, но губительных привычек руководителя

Хороший руководитель — человек, который развивается, помогает команде двигаться вперед. Плохой руководитель, напротив, тормозит развитие мотивированного коллектива и заставляет компанию терпеть убытки, а сотрудников — искать новое место работы (рисунок). Не всегда легко оценить свое поведение со стороны, поэтому для себя я определила пять опасных привычек в работе, с которыми борюсь. Такой подход помогает структурировать работу и быстро находить ответы в стрессовых ситуациях.

Срываться на подчиненных

Руководитель приезжает на работу в плохом настроении, срочно собирает совещание, требует отчеты. Так он выплескивает на команду негативные эмоции, понижает продуктивность.

Способ исправить. Прежде чем собирать совещание или требовать оправданий от сотрудников, подумайте: помогут ли ваши действия решить проблему? Если они продиктованы эмоциями, пересмотрите решение.

Пример. В соцсетях учредитель прочитал жалобу на работу сервисной службы нашего автосалона: клиент написал, что работники сервиса долго принимали машину, грубили, в итоге он потерял время и разочаровался в компании. Меня вызвали, велели найти виновного и «кого-нибудь уволить». Я понимала: виноваты многие, включая руководителя сервиса. Однако убедила учредителя заменить увольнение штрафом, который разделила вместе со своей командой.

В такой ситуации хочется сказать сотрудникам: «Так, меня с вами не было, я за ваши ошибки краснеть не собираюсь. Все наказаны, а ты вообще уволен», но я поступила иначе. Вернулась в салон, объяснила ситуацию: либо мне придется кого-то уволить, либо мы вместе понесем финансовое наказание. Мы изучили жалобу и подумали, что поменять в работе, чтобы ситуация не повторилась. Поняли, что сотрудников сервиса надо научить говорить с клиентами: ввели для них тренинги по ведению переговоров.

Перестать обучаться и совершенствоваться

Руководитель перестал обучаться, считает, что его опыта достаточно, чтобы занимать текущую должность, но старые способы работы больше не действуют. Начальник, который опаздывает на работу, не переживает за результат, скоро заметит, что сотрудники перенимают его пороки.

Способ исправить. Начните изменения с себя: пробуйте новые методы работы, способы мотивации, помогайте сотрудникам поверить в успех.

Пример. Я работала с одним дилерским центром в Сибири. Его возглавлял грамотный руководитель, который занимался спортом и регулярно выезжал на соревнования «Гонки героев». Сначала ездил один, потом к нему постепенно начали присоединяться члены коллектива, мероприятие стало корпоративной традицией. Когда сотрудники вместе готовились к соревнованиям, потом пробирались через болота, помогали друг другу пройти полосу препятствий, это научило менеджеров по-настоящему работать в команде.

Видела часто и таких руководителей, которые все время жалуются: «Рынок сейчас просел, ничего не зарабатываем ни на запчастях, ни на допоборудовании. Машины уезжают в серые гаражи, к нам никто не едет». Когда лидер команды приходит на работу с таким настроением, с таким же настроением работают и остальные.

Игнорировать мнение подчиненных

Руководитель посетил новый тренинг и внезапно решил опробовать советы коуча на практике. Организовал собрание, объявил о сборе идей: какие-то предложения выслушал, дал обещания и к вопросу не возвращался. Дальше хуже: велел всем сотрудникам записаться на личные встречи каждый второй четверг месяца и подготовить вопросы. Люди приходили и молчали : обычно от встречи с руководителем ждут подвоха — сокращения зарплаты или увольнения.

Способ исправить. Вводите изменения постепенно, поэтапно развивайте культуру диалога подчиненного с руководителем. Начните неформально общаться с сотрудниками: подходите к ним с рабочими вопросами. Проведите встречу, скажите: «Ребята, может, будем не только на совещаниях общаться? Я узнал от вас много нового». Важно на этом этапе показать людям, что от встречи с руководителем не надо ждать плохого. Если вы не успеваете пообщаться со всеми, добавьте на корпоративном портале возможность вносить идеи. Так вы наладите контакт с подчиненными и будете лучше контролировать линейных руководителей.

Пример. Я долго не проверяла работу одного из линейных руководителей. Внешне изменений не было, сотрудники выполняли планы, но внутри отдела ситуация складывалась иначе. Когда до меня дошла информация, что все сотрудники отдела планируют уволиться, я назначила им встречу. Построила беседу так, чтобы статус непосредственного руководителя не пострадал. Спрашивала: «Есть ли что-то в работе, что вас ограничивает? Чего не хватает, чтобы чувствовать себя успешными?». После общения с командой поняла, что именно демотивировало сотрудников. Несмотря на то, что в отделе работали профессионалы, руководитель слишком сильно контролировал их действия, команда устала работать в ситуации напряжения. Пообщалась с директором по продажам, попросила сократить количество проверок в отделе. Мы вместе обдумали, как распределить обязанности, выбрали сотрудников, которых назначили ответственными за разные этапы работы. Ситуация в отделе стабилизировалась, никто не уволился.

Немедленно наказывать за ошибки

Руководитель считает, что если подчиненный правильно выполняет свои обязанности, то это норма, поэтому никогда не хвалит. Если сотрудник допускает ошибку в работе, наказание следует незамедлительно.

Способ исправить. Любимый вопрос руководителя: «Почему вы так поступили?». Если диалог с сотрудником строить в таком ключе, то после разговора он вряд ли сможет позвонить клиенту и о чем-то договориться. Он будет чувствовать себя виноватым, но ответа на вопрос, как исправить ситуацию, не получит. Когда разговариваете с сотрудником, помогите ему найти выход, а после похвалите за смекалку. Человек не будет думать, что руководитель снова к нему придирается. Продуктивность его работы не понизится, а, наоборот, вырастет.

Пример. Я приехала в салон, прошла мимо продавца, который разговаривал с клиентом, и услышала, как он торопит потенциального покупателя: «Скорее решайтесь, а то акция заканчивается». Понимаю: менеджер работает с клиентом несколько часов, он устал и начал давить. После того как клиент ушел, попросила менеджера на минутку зайти ко мне в кабинет. Построила диалог в такой форме.

— Михаил, ты один из наших лучших продавцов. Я наблюдаю, как ты продаешь, и удивляюсь, насколько виртуозно у тебя это получается. Правда, сейчас услышала, как ты немного надавил на клиента. Мне показалось?

— Да, действительно, не выдержал.

— Как ты считаешь, к чему это может привести?

— Клиент может сказать, что готов купить, выйдет из салона и больше не вернется.

— А почему, ты думаешь, так может произойти?

— Потому что ему не нравится, когда на него давят, или ему надо больше времени, чтобы принять решение.

— Как можно исправить ситуацию?

— Давайте я ему позвоню и предложу зарезервировать машину для него до завтрашнего вечера.

— Я в тебе никогда не сомневалась, не зря ты у меня находишься в тройке лидеров.

Контролировать каждый шаг сотрудников

Руководитель не слушает подчиненных, считает, что они ошибаются. Даже если дает задание сотруднику, контролирует каждый шаг. Люди, работающие с таким руководителем, превращаются в бездумных роботов.

Способ исправить. Часто провожу аналогию с семьей: хороший руководитель, как и хороший родитель, учит подопечных, хвалит их за успехи. В случае неудач прежде всего задайте вопросы себе: «Достаточно ли точно я сформулировал задачу?», «Корректно ли выставил сроки?» и т. д. Если вы поручаете сотруднику встретить делегацию и говорите: «Поезжайте в этот аэропорт, возьмите эту машину, заправьте ее на этой заправке, а потом свозите наших гостей в такой-то ресторан», это постановка задачи. Сотрудник не несет никакой ответственности за результат, и, если делегация останется недовольна, исполнитель скажет: «Как вы сказали, так я и сделал». Делегировать — значит дать задание: «Надо встретить делегацию и сделать так, чтобы они были довольны. Деньги на затраты возьмите в кассе». То есть руководитель ставит задачу и дает ресурсы, но ответственность за результат перекладывает на сотрудника. Если кто-то ошибется, нельзя наказывать строго, иначе потом он не станет брать на себя ответственность.

Пример. Я приучала себя делегировать полномочия, поэтому моя команда работала самостоятельно. Другой подход практиковал мой коллега из параллельного дилерского центра. Руководитель четко ставил задачу, контролировал ее выполнение на каждом этапе и следил, чтобы сотрудники не отступали от его указаний. Когда управляющий уезжал, я наблюдала ситуацию «кот из дома — мыши в пляс». Менеджеры, вместо того чтобы работать, пили кофе в баре, бесконечно курили и не обращали внимания на клиентов в салоне. Вывод: команда, которую приучили к жесткому контролю, работает только тогда, когда ее направляют и проверяют. Сотрудники, которые умеют брать на себя ответственность, понимают, что в их работе важен не процесс, а результат.

 
Ирина Шишкина,
руководитель студии креативного консалтинга «Не просто идея»

Пора ли поменять ваш метод управления

На протяжении многих лет я стараюсь ответить на вопрос: есть ли список «неправильных» качеств руководителя, опасных для бизнеса? Универсального ответа нет. Многое зависит от особенностей бизнеса, команды, зрелости компании, стратегии и т. д. Для себя выделяю три самых опасных сценария поведения. Если обнаружите в себе предпосылки для одного из них, советую взять ситуацию под контроль, пока это еще возможно.

Самодурство. Руководитель принимает решения с опорой только на свой опыт, не прислушивается к мнению коллектива, не проводит дополнительных исследований. Такой подход свидетельствует о низком уровне управленческих компетенций, но высоком уровне самооценки. Результат — неэффективные управленческие решения.

Эгоцентризм. Руководитель нацелен на развитие собственного бренда и направляет все свободные ресурсы на достижение личных целей и извлечение выгоды для себя. Такое поведение возникает неосознанно, когда руководитель не отдает себе отчет в том, что своими действиями реализует подсознательные желания. Результат — заброшенный бизнес, где решения принимаются либо ответственными активистами, либо теми, кто преследует личные цели и видит отстраненность руководителя.

Страх нового. Руководитель боится изменений, боится потерять то, чего уже достиг, не вводит новые методы работы, не развивает торговую марку и т. д. Результат — стагнация бизнеса и редукция профессионализма у ключевых сотрудников.

Чтобы суметь вовремя поставить себе «диагноз», мы советуем руководителям периодически проверять себя. Например, использовать утверждения-маркеры (рисунок). Если соглашаетесь хотя бы с одним из этих утверждений — это сигнал, что надо обратить внимание на сложившуюся ситуацию. Чем раньше определите «диагноз», тем проще побороть возникшую «болезнь». Честно ответьте на вопросы — это поможет сосредоточиться на проблемах, пересмотреть подход к управлению персоналом и развиваться дальше более успешно.

Нам важно Ваше мнение! Пожалуйста, оцените эту статью, выбрав один из пяти смайликов внизу страницы (сервис доступен на сайте www.e.kom-dir.ru).