Как мы настроили экспресс-обучение и адаптацию продавцов

Мы столкнулись с проблемой подбора, обучения и адаптации новых сотрудников отдела продаж. Решились на эксперимент: максимально упростили и сделали самостоятельным ввод в должность для каждого менеджера. Расскажу, как реализовали это на практике.

Если поиск и адаптация новых сотрудников отдела продаж не продуманы до мелочей, опытным менеджерам приходится отвлекаться от своих обязанностей и контролировать действия новых коллег. Все это отнимает время и снижает продуктивность. Мы контролируем этот процесс на всех этапах.

Подбор сотрудников 

В нашей компании этим занимаются HR-специалисты на аутсорсе. Они размещают объявление о вакансии на специализированных площадках и отбирают кандидатов. Уже на этом этапе могут возникнуть проблемы, если перечислить лишь стандартные требования к соискателям. Такой подход не позволит подобрать качественные кадры. Человек откликнется на вакансию, но не будет понимать, чем именно ему придется заниматься, так как в подобном объявлении отсутствует перечень конкретных обязанностей, что затрудняет процесс поиска.

У нас для найма нового продажника менеджер по персоналу всегда составляет уникальную заявку. В ней он указывает не только подробный список дел, которыми сотрудник будет заниматься в компании, но и возможности карьерного роста, зарплату и другие детали. После того как человек откликается на вакансию, он проходит первичное собеседование, а затем выбранные кандидаты получают e-mail-рассылку из трех писем.

1. Приглашение на прямое собеседование, информация о компании. Это письмо позволяет соискателю узнать больше о потенциальном рабочем месте, понять, куда он попадет.
2. Информация о руководителе. Подается в форме личной истории. Из нее новый сотрудник узнает о том, кто я такой, какие трудности мне пришлось преодолеть, прежде чем я основал компанию, какие цели преследовал. Я рассказываю о своих ценностях, убеждениях, ожиданиях. Уже на этом этапе читающий письмо понимает, с кем ему придется работать, какой человек его босс и какие требования он предъявляет к людям.
3. Отзывы четырех сотрудников из разных отделов. Это ноу-хау. Мы представляем отзывы людей, которые работали у нас.

Цель рассылки — очеловечить компанию, представить ее лицо, чтобы соискатели сделали выбор в нашу пользу. И это действительно работает.

Но без четко выстроенного процесса адаптации даже такой скрупулезный подход к отбору, как у нас, не гарантирует, что получится найти человека, который сразу впишется в коллектив и покажет эффективность. Любого, даже самого квалифицированного профессионала приходится обучать. Поэтому, пройдя все этапы, сотрудник получает «Дорожную карту», которая помогает ему приступить к работе.

Ввод в должность 

«Дорожная карта» — это регламент. В документе имеется список материалов, распределенных по разделам, где расписаны шаги обучения. Пункты подобраны так, что сначала человек получает базовые знания. Затем требования повышаются. Иными словами, новый сотрудник проходит путь от простого к сложному. Сначала изучает теорию, выполняет упражнения, чтобы получить реальный опыт работы на своем посту. Для каждой задачи отведено определенное время. По завершении новичок указывает напротив нее в документе дату и свои инициалы. С этого момента считается, что этап обучения пройден. Перескакивать с одного шага на другой, менять их последовательность запрещено.

За новым сотрудником закрепляется ответственный специалист. Он проверяет отдельные задания, в которых необходимо дать письменный ответ на вопрос, к нему можно обратиться при затруднениях.

Преимущества «Дорожной карты». Благодаря регламенту нам удается с первых дней добиваться правильных действий от сотрудников отдела продаж. Есть еще один весомый плюс: руководитель и другие менеджеры максимально освобождаются от участия в обучении. Но главное, нет незаменимых сотрудников. Руководитель свободен в своих решениях по кадровым вопросам. На место неэффективного работника он может найти и за две-три недели обучить другого кандидата. Рабочий процесс перестает зависеть от качеств отдельных сотрудников. Остальные начинают ценить свою должность, понимают, что на их место может прийти другой человек.

Результат

Главное, что дает нам «Дорожная карта», — это менеджеры по продажам, имеющие набор базовых знаний и навыков в своей области. Конечно, за две-три недели нельзя разобраться во всех нюансах. Но этого достаточно, чтобы понять стандарты и исключить неправильные действия. Благодаря этой технологии мы получаем человека, который хорошо знает регламентирующую документацию для своей должности, разбирается в продуктах компании, понимает, какие из них находятся в его компетенции. И мы всегда можем заменить неэффективных сотрудников и обучить новых менее чем за месяц, что существенно снижает риск дефицита кадров.

Нам важно Ваше мнение! Пожалуйста, оцените эту статью, выбрав один из пяти смайликов внизу страницы (сервис доступен на сайте www.e.kom-dir.ru).