Маркетинг vs продажи: как перейти от взаимных претензий к сотрудничеству

Раньше маркетинг и отдел продаж жили в разных мирах. Как таковой коммуникации между ними не было. Маркетологи передавали информацию об акциях, спецпредложениях в отдел продаж и не консультировались с менеджерами. Не уточняли, о чем спрашивают клиенты, какие услуги их интересуют. В основном смотрели отчеты и прослушивали звонки. И такая система работала. Продажи шли, деньги компания зарабатывала. Но когда руководство поставило задачу увеличить доход и привлечь больше клиентов, мы столкнулись с тем, что не сможем забрать с рынка больше. В каких-то каналах уперлись в потолок и дать дополнительные лиды не могли.

Тогда начали разбираться, что происходит с тем потоком, который уже есть. Стали больше погружаться в процессы отдела продаж. Сходили к менеджерам и пообщались на тему того, что их не устраивает, какие проблемы есть, что должны сделать маркетологи, чтобы работа стала эффективнее. Несколько месяцев притирались, и в итоге только через полгода получилось работать слаженно. В статье расскажу, какие проблемы выявили и как их решили. 

Продажники не понимали, что запускает маркетинг

Менеджеры были не в курсе акций, которые организовывал маркетинг. Либо не понимали суть рекламной кампании, либо пропускали информацию о запуске. Например, продажники не знали, что маркетинг сделал новый лендинг с обновленным посылом. По идее, акция оставалась прежней, но преподносили ее другими словами. Когда клиент звонил и интересовался предложением, менеджеры не понимали, о чем речь, и «сливали» его. В итоге человек оставался недоволен, потому что пришел за конкретным продуктом. Из-за того, что отделы не договорились между собой, клиент получает негативный опыт взаимодействия с компанией. В лучшем случае он подумает, что организация несерьезная, и не будет с ней работать. В худшем — напишет плохой отзыв. И опять маркетингу придется с этим разбираться. В такой ситуации маркетологам следует подстроиться под продажников. Доносить информацию, чтобы менеджеры понимали суть акции и успевали в ней разобраться, задать вопросы.

Как было. Маркетологи публиковали информацию об акциях на корпоративном портале. Там описывали рекламную кампанию в произвольной форме. Четкого шаблона или регламента не было. Описание акции выглядело так: название, промокод, количество баллов, которое начисляем клиенту, ссылка и срок действия предложения. Потом отправляли ссылку с корпоративного портала в мессенджер. Так уведомляли коллег о запуске рекламной кампании. Отделу продаж такой формат не подходил. Во-первых, менеджерам нужно было больше информации об акции: описание механики, как подключить услугу, кто ответственный, к кому обращаться с вопросами. Во-вторых, им неудобно было следить за уведомлениями в мессенджере. Иногда продажники их просто пропускали.

Что сделали. Обговорили с менеджерами, как им проще получать информацию и в каком виде. Решили, что будем сообщать о новых акциях по электронной почте. Также выяснили, что для продажников важно, чтобы название акции, спецпредложения или новой рекламной кампании было одинаковым в договоре, в описании и т. д. И максимально коротким — чтобы быстро читалось. Раньше акции везде называли по-разному: в договоре могло быть одно наименование, на портале — другое. Найти нужное предложение было сложно. Поняли, что в информацию об акции надо добавлять ссылку на лендинг, если он есть. Чтобы продажники могли ознакомиться с сайтом, посмотреть, что прописал маркетинг.

Еще менеджеры попросили указывать документы, устанавливающие, что это за акция, как ее подключать, есть ли разрешения, — то есть официальную часть, которую по закону мы тоже должны готовить.
В итоге пришли к определенному шаблону, в котором указываем:

• название акции — как в официальных документах;
• цель (например, привлечение новых клиентов на услуги, увеличение конверсии с мероприятия);
• участников (например, новые потенциальные клиенты, которые используют промокод);
• где анонсировали акцию (например, информация об акции сообщена на конференции);
• промокод;
• ссылку на лендинг;
• срок акции;
• сроки активации клиентов;
• информацию о том, как технически реализована акция;
• ссылку на внутренние документы;
• ответственного.

Как стало. Для менеджеров, которые работают в потоке, нужно несколько касаний. Поэтому выстроили процесс так: делаем рассылку по электронной почте с мини-презентацией по шаблону, указанному выше. Дублируем информацию в CRM, чтобы менеджеры могли подключить ту или иную акцию, увидеть, с какого лендинга пришел клиент. За три-четыре дня до запуска уведомляем в корпоративном мессенджере, отправляем информацию, тегируем руководителей и просим их с ней ознакомиться.

Если это масштабная акция, за два-три дня назначаем встречу или созваниваемся. За это время менеджеры могут ознакомиться с информацией, подготовиться, написать в отдел маркетинга, чтобы коллеги могли исправить критичные или спорные моменты. Первое уведомление в почте работает как триггер, чтобы у менеджера в голове отложилось, что мы запускаем акцию. Ребята начинают включаться только на встрече. Когда пришли, послушали, что сказал маркетинг, — это уже второе касание.

Если верить статистике, информация запоминается с седьмого-восьмого касания. Например, чтобы получить клиента, его нужно разными рекламными каналами «коснуться» порядка семи раз: баннер, рассылка, билборд, еще что-то. Тогда человек пойдет и купит товар. То же самое и в нашей работе: если хотим, чтобы продажники в потоке что-то запомнили, их нужно «коснуться» несколько раз. Поэтому пишем им, проводим встречу, прорабатываем информацию с руководителями отдела продаж. Отправляем рассылку, чтобы менеджеры, если что-то забыли, могли посмотреть либо в CRM, либо в почте — как удобно.

Не было единого понятия лида

Как было. Каждый менеджер отдела продаж сам принимал решение, что считать лидом, а что нет. У маркетологов было свое понимание. Например, если клиент звонил и говорил: «Мне нужна аналитика по рекламе» или «Мне нужен кол-трекинг», маркетинг считал, что речь про целевого клиента. У продажников другие критерии, по которым они определяют, клиент это или нет. Когда контакт попадает в отдел продаж, менеджер должен задать дополнительные вопросы, чтобы его классифицировать. Например, клиенту нужен кол-трекинг или сквозная аналитика, однако его бюджет — 10 тыс. руб., а у нас сервис стоит 12 тыс. Покупать сервис по такой цене ему нецелесообразно. Получается, что клиент вроде бы с интересом, а по факту продажник не сможет его «закрыть» и получить премию.

Что сделали. Составили регламент, в котором обозначили, что означает в нашем понимании целевой клиент (образец документа).
Назначили сначала одного человека, а потом сформировали целый отдел аналитики. Сотрудники прослушивают звонки и определяют по регламенту, что за клиент обратился в компанию — целевой или нет. Такая аналитика помогает понимать, правильно ли маркетинг привлекает трафик и корректно ли дальше продажники этот трафик обрабатывают.

Как стало. Выстроили систему, в которой менеджер не может «выкинуть» заявку, потому что, например, не хочет разговаривать, устал или уже перевыполнил план. Для этого автоматизировали процессы.

Подключили речевую аналитику. Внедрили программу, которая оценивает телефонные разговоры. Это дешевле, чем нанимать дополнительных сотрудников. Чем больше лидов, тем больше людей нужно для прослушки, а это лишние деньги.

Программа анализирует разговор, который заранее переведен в текстовый формат. Настроили ее на определенные триггеры. У продажников нет скриптов. Но они задают обязательные вопросы, чтобы идентифицировать клиента. На них и настроили систему. Например, менеджер спрашивает клиента: «У вас есть ИП?» Если тот отвечает «да», технология учитывает, что на этот вопрос клиент ответил положительно. Программа проходится по каждому пункту, который заложен в систему. Если менеджер прошел все этапы и задал все вопросы, а клиент везде ответил «да», то программа указывает, что клиент является целевым, разговор не надо слушать. Если же клиент не на все вопросы ответил «да», то система помечает этот разговор «На прослушку» и он попадает в отдел аналитики.

Тегируем звонки. Сотрудники отдела аналитики прослушивают звонки и проставляют в системе теги. Отмечают, целевой это лид или нет и за каким продуктом человек пришел. Если лид нецелевой, система его исключает, если целевой, то он отправляется обратно к менеджеру, который от него отказался. Также аналитики считают конверсию в целом и по каждому сотруднику отдела продаж. В такой системе менеджер не может отказаться от клиента. Есть регламент, по которому если лид расценивается как целевой, то его надо отработать. В итоге отделы маркетинга и продаж прекратили споры, между ними снизился градус напряжения.

Сверяем аналитику. Тегирование помогает понять, как сработала акция. В маркетинге смотрим на первый звонок — целевой контакт. Когда строим отчет, чтобы посмотреть, сколько контактов получили после запуска акции, в программе реально сопоставить результаты и отследить, кто отработан, а кто на паузе. Например, сегодня получили контакт, но менеджер сможет поговорить с клиентом завтра или через неделю. То есть только через два-три дня можно понять, насколько эффективна та или иная рекламная кампания на сегодняшний день.

Сотрудники не обменивались информацией

Как было. Маркетологи передавали информацию об акциях, предложениях в отдел продаж и не узнавали, о чем клиенты спрашивают, какими услугами интересуются. В основном ориентировались на аналитику и прослушку. После того как начали разбираться и разговаривать с менеджерами, поняли: нужна постоянная обратная связь.

Что сделали. Создали общий чат «Маркетинг и продажи». Там пишем, что конкретно происходит, в режиме реального времени. Делимся, какие тренды заметили.

Как стало. Обратная связь от отдела продаж помогает исправить недочеты в рекламных кампаниях, которые маркетологи уже запустили. Например, менеджеры могут написать: «Сегодня мало лидов». Это звоночек для маркетинга — надо проверить рекламную кампанию. Прослушать звонки, узнать, что говорят клиенты. Может быть, на рынке что-то поменялось, и надо оперативно среагировать. Или, например, изменить посыл рекламной кампании.

Когда менеджеры в чате долго молчат, идем проверять аналитику. Потому что у продажников есть такая особенность: когда лидов много, они выполняют план, их все устраивает. Однако качество отработки страдает и падает общая конверсия. Тогда понимаем, что пора набирать дополнительных менеджеров. Также в чат добавили сотрудников отдела аналитики. Они тоже периодически рассказывают, что происходит на рынке, чем интересуются клиенты, какие услуги запрашивают. Например, если замечают, что лидов стало меньше, сообщают об этом в чате. 

Результат

Когда наладили коммуникацию между маркетингом и продажами, средний чек вырос на 19 процентов. Увеличилась и скорость отработки. Если раньше подключали продукт за полтора месяца, то сейчас — за четыре-пять недель. Это, конечно, произошло не только благодаря коммуникации, но и из-за того, что в процессе наладили работу в CRM, ввели тегирование, создали отдел аналитики. Благодаря коммуникации смогли вырасти и не закрыться в кризис, когда рынок менялся дважды. То есть если бы мы работали по-старому в пандемию, когда все сидели дома, нам бы понадобился как минимум месяц, чтобы наладить процессы. Когда из-за изменения спроса расходы на маркетинг сократились на 20 процентов, мы не просели в продажах.