Кнут и пряник: как мотивировать сейлзов, если все методы уже приелись

Стандартные системы мотивации и контроля быстро надоедают сотрудникам компании. Премии за хорошую работу перестают стимулировать менеджеров через полгода, штрафы за несделанный план — через три-четыре месяца. Например, я лишал работников бонусов за невыполненные KPI. Через четыре месяца заметил, что продавцы от этого не стали работать лучше. Тогда я изменил систему найма и мотивации персонала. В итоге свел текучесть кадров к 1% и повысил результативность менеджеров. Расскажу, каким образом этого добиться.

Нанимайте только мотивированных сотрудников

Совет. Не экономьте время и усилия, когда подбираете менеджеров. Да, иногда нужно быстро закрыть вакансию, но сотрудник, которого вы возьмете в спешке, не проработает долго. Раньше я нанимал продавцов за пару дней: приглашал кандидатов на собеседование, тестировал, просил заполнять стандартные биографические анкеты. Подходящих соискателей брал в штат. Новички работали неэффективно, много ошибались. Чтобы изменить ситуацию, я ввел четырехступенчатую систему подбора персонала.

Дайте заполнить анкету. Кандидатов, которые откликнулись на вакансию, мы просим заполнить анкету из 25 вопросов. Там есть стандартные пункты вроде «Почему вы хотите работать в нашей компании?» и необычные, например: «Опишите свою самую большую неудачу. Кто был в ней виноват?» (таблица). Ответы на вопросы второго типа позволяют понять, как мыслит кандидат, как он представляет работу в компании. Анкета длинная, поэтому соискатель, который не заинтересован в вакансии по‑настоящему, не будет ее заполнять. Такие претенденты отсеиваются в первом «раунде»: из 100 человек, откликнувшихся на вакансию, анкету заполняют 30.

Предложите провести самопрезентацию. Кандидатов, которые заполнили анкету и подходят нам, приглашаем на групповое собеседование. На встрече презентуем компанию, потом просим кандидатов за одну-две минуты рассказать, почему стоит принять их на работу. С соискателями, которые говорят тихо и неуверенно или не могут внятно донести свою мысль, мы прощаемся. Этот этап позволяет понять, как продавец будет общаться с клиентами и сможет ли достойно представлять компанию. Из 30 человек, которые заполняют анкеты, на групповое собеседование приходят 20, а остаются 10.

Проверьте профессиональные навыки. После группового собеседования мы оцениваем профессиональные навыки кандидатов. Например, когда набираем футбольных тренеров, устраиваем для соискателей мини- тренинг. Одному кандидату даем задание объяснить ребенку, как выполнять определенное упражнение, другого просим мотивировать ученика, у которого что‑то не получается на тренировках. Мы смотрим, как потенциальный сотрудник разговаривает с детьми, насколько доступно доносит информацию. Если набираем менеджеров, предлагаем им пообщаться с клиентами и проверяем, насколько кандидаты убедительны и доброжелательны. После испытаний остаются семь-восемь человек.

Отберите лучших. На последнем этапе мы проводим дополнительные мини-собеседования, где задаем кандидату уточняющие вопросы. Например, стараемся больше узнать об опыте человека или о том, с какими нестандартными ситуациями он сталкивался в работе и каким образом их разрешал. По итогам подобных собеседований приглашаем на стажировку четверых-пятерых человек. Менеджеры-стажеры параллельно обучаются и работают пять дней, а тренеры проводят пять тренировок. После этого новички сдают тест: менеджеры — руководителю отдела продаж, тренеры — главному тренеру. Только после этого мы берем стажеров на работу.

Результат. За полтора года из компании не ушел ни один тренер, текучесть кадров среди менеджеров по продажам снизилась с 8 до 1%. Благодаря системе тщательного отбора мы получаем сильных и мотивированных сотрудников.

Используйте систему «преступление и наказание», чтобы менеджеры не ошибались

Совет. Если за ошибки или невыполненный план вы наказываете менеджеров рублем, используйте элемент соревновательности или игры. Если просто штрафовать продавцов, они привыкают и перестают бояться наказания: им проще заплатить, чем трудиться эффективнее. Если менеджеры соревнуются, кто меньше ошибается, это подстегивает их улучшить работу. Полгода назад я ввел в компании систему, которая называется «ошибки, проступки и преступления».

Разделите все ошибки на три группы. Промахи я разбил на три типа: ошибка, проступок и преступление. К ошибкам относится, скажем, ситуация, когда руководитель поручил задачу, а сотрудник не выполнил ее, но предупредил об этом начальника. Если подчиненный не выполнил поручение и заранее не уведомил руководителя, это уже проступок. Преступление сотрудник совершает, когда умышленно наносит вред компании. Например, обманывает коллегу или руководителя, распространяет в СМИ информацию, которая портит репутацию фирмы. Сведения об ошибках, проступках и преступлениях работников заносим на специальную доску, которая висит в моем кабинете.

Три ошибки приравниваются к одному проступку, три проступка — к одному преступлению, а за преступление мы сразу увольняем. Сотрудники с одним проступком начинают работать эффективнее, чтобы избежать увольнения. За сотрудниками с двумя проступками мы тщательно наблюдаем и подыскиваем им замену: человек, который не научился работать без нареканий, будет ошибаться постоянно. Раз в три месяца все ошибки и проступки обнуляются, чтобы у сотрудников был шанс проявить себя заново.

Менеджеры, которые не допускают ошибок, получают прибавку к зарплате 10% и статуэтку «Золотой олень», которая месяц стоит на рабочем столе. Это мотивирует человека и дальше работать без ошибок.

Результат. Сотрудники стали постоянно интересоваться собственными результатами и сравнивать их с показателями коллег. Количество ошибок снизилось на 40%.

Мотивируйте продавцов неравнодушно относиться к своим обязанностям

Совет. Чтобы сотрудники были инициативными и работали эффективнее, давайте им возможность предлагать новые идеи в плане сервиса, новых услуг или организации работы. Если вы объявите менеджерам: «Жду ваших идей, за лучшие выпишу премию», то получите вал предложений, 90% из которых забракуете. Сотрудники могут решить, что вы не одобрили идеи, чтобы не платить премию, и потеряют интерес к работе. Я использую другой подход.

Хвалите менеджеров не за все идеи. Мы поощряем те идеи, которые сотрудники не только предложили, но и внедрили в работу. Сделали так, потому что получали от менеджеров бесперспективные предложения или понимали, что работники не планируют воплощать свои идеи. Например, маркетолог предложил брать у родителей и детей мини-интервью, чтобы выкладывать видео на сайте и распространять в соцсетях. В итоге сотрудник поленился сам реализовать идею. Если бы я в приказном порядке поручил маркетологу объехать филиалы, он бы подчинился, но выполнил работу неохотно. Вот почему критерий хорошей идеи — то, насколько сотрудник захотел и смог ее воплотить. Например, руководитель тренеров предложил проводить собрания, чтобы доносить до родителей позицию руководства школы. Он сам разработал и внедрил анкеты, в которых родители могут высказать замечания, задать вопросы и пр. Заполненные анкеты я изучаю лично, а после передаю в колл-центр. Менеджеры обзванивают тех, кто задавал вопросы или критиковал работу, и отвечают на их замечания. Сотрудникам, которые предложили и воплотили интересные идеи, мы выдаем подарочный сертификат на поход в театр или куда‑либо еще.

Результат. Благодаря этой системе мы мотивируем сотрудников неравнодушно относиться к обязанностям. Менеджеры стали вдумчивее работать, стараются проявить себя. В итоге улучшилось качество сервиса, продавцы начали чаще предлагать и воплощать идеи, которые приносят результат.

Нам важно Ваше мнение! Пожалуйста, оцените эту статью, выбрав один из пяти смайликов внизу страницы (сервис доступен на сайте www.e.kom-dir.ru).