Как узнать, сколько товаров точно купят клиенты: простая формула расчета

В начале пути компании у нас было не более 20 артикулов изделий. Планирование и прогнозирование продаж было простым и точным. Запасов на центральном складе хватало, чтобы закрыть любую потребность в товаре. Когда ассортимент компании увеличился в 20 раз, управлять большим количеством артикулов стало еще сложнее. Решили купить ERP-программу, но это не избавило от проблем. Приходилось собирать много отчетов от сотрудников, которые не всегда успевали подготовить нужные данные. Статистический прогноз объемов производства и продаж все равно отклонялся от фактических значений.

Мы поняли, что привычное планирование производственных объемов тормозит продажи компании. Решили работать по теории ограничения систем Э. Голдратта: производить только то, за что потребитель заплатит в ближайшее время. Это помогло вовремя и быстро поставлять товары дистрибьюторам, экономить на производстве продукции и содержании склада. Расскажу, как этого достичь.

Конкурируйте не ценой, а скоростью доставки товаров

Еще пять-семь лет назад на выбор потребителей влияли цена и качество товаров или услуг. Сегодня борьбу за клиента выигрывает компания, которая быстрее конкурентов произведет или доставит заказ. Важно наладить цепочку поставок, чтобы опередить другие компании. Как этого добиться?

Как выяснить оптимальные сроки доставки. Выясните, какие сроки доставки заказа оптимальны для разных регионов страны. Мы провели глубинные интервью с 300 дилерами по всей России. Выяснили, как быстро клиенты хотят получать от компании разные категории товаров: ходовые артикулы, товар под обычный и крупный заказ. Например, в Москве покупатели хотят получить ходовой товар за один-три дня, заказной — через неделю, крупный заказ — через две-три недели.

Получив цифры, мы увидели: там, где сроки поставок компании не удовлетворяют этим условиям, у конкурентов больше продаж. Другие фирмы привлекают клиентов не с помощью цены, лучшего качества товаров, а за счет быстрой доставки заказов.

Что делать дальше. Раньше мы начинали производить товар, когда получали заказ, чтобы не нагружать склад, поэтому сроки производства и доставки были в два-три раза больше. Теперь держим на складах столько товаров, сколько нужно, чтобы обеспечить бесперебойные поставки. Так, для Москвы запланировали держать на складе в столице столько продукции, чтобы клиент получил ходовой товар в день обращения, заказной — через три дня, крупный заказ — через неделю. Для других регионов другие сроки поставок — в зависимости от данных опроса дилеров.

Чтобы наладить бесперебойные поставки и знать, какие товары производить и поставлять дилерам, следует изучать и корректировать качество запасов. Расскажу, как это сделать.

Рассчитайте объем поставок, чтобы подготовиться к любому уровню спроса

Как определить срок поставки. Учитывайте, сколько продукции осталось на складе, сколько продается в сутки, на сколько дней хватит товаров на складе. Мы все объемы производства, отгрузок и продаж соизмеряем с плечом поставок, которое вывели после опроса дилеров. По каждой модели рассчитали, сколько товаров в каком городе должно находиться, чтобы в любой момент отгрузить заказ клиенту и не затаривать склад лишней продукцией. Мы используем формулу:

X_i = (S_i × L) + (S_i × L) × 30%,

где: 

X_i — объем поставки на склад;

S_i — объем ежедневного спроса на продукцию. Чтобы рассчитать этот показатель, нужно разделить объем продаж товара в месяц на количество дней в месяце;

L — срок от поставки до поставки в днях;

30% — дополнительный запас товаров на случай непредвиденного роста числа заказов.

Например, мы знаем, что на складе в Нижнем Новгороде осталось 20 шкафов-картотек модели А. Каждый день мы продаем в среднем два шкафа, в неделю — в среднем 14 шкафов. Это неходовой товар, и с центрального склада машина подвозит шкафы раз в две недели. Рассчитаем по формуле:

(2 × 14) + ((2 × 14) × 0,3) = 37.

Мы оставили задел в 30 процентов, так как опытным путем выяснили, что это оптимальный запас продукции, если произойдет форс-мажорная ситуация и товаров понадобится больше, чем запланировали. Всего на две недели нужно 37 шкафов. Значит, с ближайшей поставкой мы отвезем в Нижний Новгород дополнительно семь шкафов. Без подобных расчетов мы бы не привезли шкафы на склад, и в случае большого заказа товаров могло бы не хватить.

Что делать дальше. Синхронизируйте информацию о выпуске, отгрузках и продажах товаров между всеми отделами и филиалами компании по стране. Если продаете меньше 20 SKU, можно высчитывать объем поставок товаров вручную по формуле, которую я описал выше. Если в ассортименте больше артикулов, лучше автоматизировать расчеты. Можно вести общий файл в «Google Документах» или приобрести программу, которая учитывает товарооборот компании.

Мы создали программу, которая действует по принципу большого Excel-файла. Когда производственный отдел выпускает ту или иную модель товара, учетчик заносит соответствующие сведения в программу. Менеджер в любом магазине, продав модель, заносит сведения о продаже туда же (рисунок).

Допустим, на какой-то товар увеличивается спрос. Программа по формуле высчитывает, что на складе остается этой модели меньше расчетного запаса. Тогда программа подсвечивает сведения о модели определенным цветом. Фиолетовый цвет — превышение объема товаров на складе, желтый — нужно сделать заявку на производство, красный — следует ускорить поставку товара, зеленый — ситуация в норме. Эту информацию, помимо продавцов в филиалах, видят сотрудники центрального склада и производства. Поэтому все работники знают наперед, какой товар нужно произвести и в какой филиал отгрузить. Я только контролирую этот процесс.

Результат

Благодаря теории ограничений мы сократили горизонт планирования и прогнозирования продаж до одного месяца. Смогли исключить скопление лишних товаров в розничных точках и на складах. Оборот запасов компании вырос на 40 процентов.

Нам важно Ваше мнение! Пожалуйста, оцените эту статью, выбрав один из пяти смайликов внизу страницы (сервис доступен на сайте www.e.kom-dir.ru).