«Как я пережила этот кошмар»: откровения комдира после коронакризиса

Евдокия Любимова, соучредитель и коммерческий директор компании «Медмарт»

Об авторе

Евдокия Любимова

В 2004 году окончила Колледж «Инфо», в 2009-м — Санкт-Петербургский государственный университет кино и телевидения. Прошла более 30 курсов по управлению, продажам и медицине. В 2011–2014 годах была гендиректором медцентра «Любимая». С 2014 по 2016 год — директор филиала компании «ДеалМед». С 2016 года — соучредитель и коммерческий директор компании «Медмарт».

«Медмарт»

Гипермаркет профессионального оборудования для оснащения медкабинетов, лечебных учреждений и многопрофильных центров любых форм собственности. Компания основана в 2016 году. Головной офис — в Санкт-Петербурге, также есть офис в Новосибирске. Официальный сайт — www.medmart.pro

Март 2020 года. В мире цвел COVID-19, страны закрывались, но мы надеялись, что России это не коснется… Тогда я работала не больше трех часов в день, так как моему ребенку было три месяца. Вдруг все изменилось.
На очередном собрании менеджеры пожаловались, что в последнюю неделю стало много «нецелевых» запросов, которые мы не можем удовлетворить. Люди искали маски, облучатели. Я пообещала, что разберусь. Когда посмотрела в программе статистику движения товара, была в шоке. В статье делюсь историей о трудностях и радостях 2020 года, которые запомню навсегда.

Проблемы, которые никто не мог предвидеть

Продажи товаров, которые пользовались постоянным спросом, встали — 99 процентов оборотных средств заморозилось на складе. Я подумала, что проблема в рекламе и продвижении. Позвонила нашему директору по развитию, чтобы она проверила статистику. Оказалось, что люди больше не открывают и не обустраивают клиники, все чего-то ждут. Сразу этого не заметили, потому что входящий поток клиентов стал больше, чем раньше, но при этом вырос спрос на товары, которые мы не рекламировали вообще.

Клиенты шли толпой, но это стало проблемой

Объем входящих заявок от клиентов вырос в пять раз, но впервые в жизни меня это не радовало. При высоком спросе на товары, которых не было в наличии в большом количестве, мы столкнулись с целым рядом проблем.
Товаров не было даже у заводов-изготовителей, а спрос стал волновым — его невозможно было предсказать. Ценообразование стало неадекватным: сегодня маска стоила 40 руб., завтра — 20, а послезавтра — 30. Как планировать? Сбор статистики ничего не давал, потому что она теряла актуальность уже на следующий день. Все это происходило на фоне сложного психологического состояния коллектива и руководства. В воздухе витали мысли, подогретые новостями из СМИ, типа «Мы все умрем» или «Наш любимый бизнес придется закрыть и всех уволить». Вдобавок еще президент отправил страну на карантин… Было ощущение хаоса, которое только нарастало из-за проблем с поставщиками.

Поставщики были «пустыми»

За три месяца мы сменили 90 поставщиков и каждый день искали новых, потому что товар постоянно заканчивался. Если раньше мы покупали только у заводов, то теперь рассматривали в том числе и перекупщиков, которые успели запастись товаром. Это было рискованно: многие из них продавали контрафактную продукцию. Чтобы обезопасить себя, мы приобретали только товары с регистрационным удостоверением, но их было сложно найти.
Пугали истории о том, как грабят фуры с масками и наличными деньгами. Мне казалось, что вернулись 90-е и на мой склад нападут рэкетиры.

Но несмотря ни на что, мы не сдались

Сейчас, вспоминая кошмар весенних дней 2020 года, я понимаю, что этот период был даже чем-то полезен, хотя в тот момент мне так не казалось. Вот какие выводы я для себя сделала.

Рисковать можно, но надо делать это осознанно

В подобных ситуациях нельзя бездействовать, нужно искать решение проблем. Мы работали с новыми поставщиками, с которыми раньше не сотрудничали, но не закупали контрафакт. Деньги не стоят репутации компании, и важно сохранять безопасность бизнеса.

Нужно уметь менять все на ходу

Мы поменяли многие процессы, чтобы спасти ситуацию. Например, если раньше бухгалтерия делала выгрузку раз в день, то теперь — два раза в день: чаще выгружали платежи, чтобы быстрее отгружать заказы клиентам.

Пришлось постоянно развивать свои компетенции

Я поняла, что навыки работы с ассортиментом в кризис у многих сотрудников отсутствовали. Вот почему я решила, что нужно учиться антикризисному управлению ассортиментом.
Кроме того, важно чаще отслеживать статистику продаж товара. Если раньше вы делали срез один раз в месяц, квартал или год, то в сложной ситуации стоит делать это ежедневно или хотя бы раз в неделю.
Также важно уметь работать с сотрудниками, поддерживать их, когда нагрузка высока. Ведь главный ресурс компании — это люди.

Вот к каким результатам мы пришли

Наш отдел по работе с проектами весь год работал в ноль, так как новые клиники не открывались. План продаж, который выставляли в декабре 2019 года, выполнили на 82 процента. Считаю, что мы справились с трудностями и показали хороший результат. Но главное другое: коронакризис закалил нашу компанию, а это бесценно.