Подбор менеджеров: устаревшие методы, от которых пора отказаться

Половина российских компаний увольняют менеджеров за невыполнение служебных обязанностей и низкие показатели в работе (рисунок 1). Причины профнепригодности сотрудников — изначально низкая мотивация, лень и безответственность. Нерезультативные менеджеры попадают в компанию из‑за ошибок рекрутеров, которые на этапе собеседования не рассмотрели отрицательные черты кандидатов. Инструменты оценки соискателей, которые используют 98% компаний (рисунок 2), неэффективны (рисунок 3), так как часто их применяют неправильно. Какие методы оценки персонала приводят к ошибкам и как подобрать продавцов, которые не разочаруют?

Отбор по резюме неэффективен, если не проверять каждую строчку

Что не так. HR-специалисты отбирают кандидатов по резюме. На собеседование приглашают тех, кто подходит компании по образованию, опыту и навыкам, но при этом не учитывают важных нюансов.

Резюме может быть ложным. Соискатели часто указывают неверные сведения в резюме, чтобы заинтересовать работодателей. Рассказывает Арсений Федоткин, управляющий партнер рекрутингового агентства Selecty: «Одна компания подбирала кандидата на вакансию директора по продажам. Человек успешно прошел собеседование, отлично сдал профессиональные тесты работодателя, его резюме впечатляло. Но когда он принес в отдел кадров трудовую книжку, оказалось, что опыт соискателя не соответствует информации из резюме. Там кандидат написал, что работал по несколько лет в трех крупных компаниях; реальный опыт — по два-три месяца в 12 фирмах. Компания отказала соискателю из‑за его лжи».

Чем заменить метод. Компании не перестанут отбирать кандидатов по резюме — это основной способ отсеять неподходящих соискателей до собеседования. Но можно улучшить эту методику. Арсений Федоткин, например, советует заранее запрашивать копию трудовой книжки и собирать независимые рекомендации самостоятельно, не полагаясь на кандидата. Так вы избежите сюрпризов.

Александр Дубовенко, управляющий партнер компании Good Wood, рекомендует другой эффективный метод: «Мы просим соискателей до собеседования записать на видео короткую самопрезентацию и ответить на пять вопросов. Например, кандидаты на вакансию архитектора рассказывают:

• каким обладают опытом в малоэтажном проектировании;
• с какими материалами работали;
• какие проекты вели и смогли ли их реализовать;
• какую компанию ищут;
• что мотивирует и чего ждут от работы.

Эти вопросы можно изменить с учетом должности, на которую претендует кандидат. С помощью самопрезентаций мы до собеседования изучаем соискателя. Это упрощает процесс поиска: не надо планировать время встречи, бронировать переговорную и пр. По ответам на вопросы можем отсеять кандидатов, которые не подходят. Например, в самопрезентации человек с блестящим резюме может неуверенно говорить о достижениях и проектах, использовать общие фразы. Это признак того, что соискатель приукрасил опыт работы. Благодаря такому методу мы перестали приглашать на собеседования неподходящих кандидатов».

Собеседование не поможет отсеять плохих сотрудников

Что не так. Объясняет руководитель карьерного направления компании HeadHunter Марина Хадина: «Собеседования, на которых работодатель изучает опыт кандидата на должность, используют 80% российских компаний. Руководители нанимают соискателей с соответствующим опытом работы. Если кандидат хорошо показал себя в предыдущей организации, это вовсе не значит, что он сможет проявить себя на новом месте и что работа будет ему нравиться.

Например, если на собеседовании потенциальный менеджер по продажам продал вам ручку, не факт, что он будет так же успешно продавать услуги салона связи. Обычное интервью не поможет выявить мотивацию, способности кандидата, особенности его личности. Это один из самых неэффективных способов оценки».

Чем заменить метод. Комментирует Александр Дубовенко: «Мы долго проводили с кандидатами стандартные собеседования. Со временем столкнулись с большим потоком неквалифицированных соискателей, на которых зря тратили время. Перегружали рекрутеров и руководителей, но не могли подобрать эффективных менеджеров. Чтобы сократить продолжительность подбора кандидатов и повысить качество оценки, стали использовать бизнес-игры. Мы одновременно приглашаем группу соискателей, которые соответствуют требованиям вакансии. Кандидаты заполняют анкету, коротко рассказывают о себе. На этом этапе отсеиваем тех, кто ведет себя неуверенно, говорит не по делу, не может внятно презентовать себя. Такие претенденты на должность менеджера не смогут ничего продать.

Дальше предлагаем соискателям настольную бизнес-игру, которая по правилам напоминает „Монополию“. Кандидаты делятся на команды и участвуют в состязании. Задача в игре — стать самым богатым в команде, но мало кто из кандидатов догадывается, что это не главный показатель. Сотрудники HR-отдела компании во время игры оценивают соискателей по различным критериям: смотрят на их настойчивость, умение вести переговоры, договариваться, склонять партнеров на свою сторону, желание добиться успеха, целеустремленность, общительность и пр. Результаты игры на самом деле неважны, но люди часто этого не понимают и любыми способами пытаются набрать максимальное количество баллов.

После игры мы вновь отсеиваем кандидатов. Не берем соискателей, которые вели себя нечестно или замкнуто, сильно расстраивались после поражения. Такие менеджеры — не командные игроки».

Биографические анкеты раздражают соискателей

Что не так. Стандартное биографическое интервью — самый устаревший метод оценки персонала, считает Арсений Федоткин. Анкета, в которой кандидат дублирует информацию из резюме, рассказывает о родственниках и хобби, не поможет лучше узнать человека. Многие компании к тому же проверяют соискателей чересчур бдительно и составляют анкету из 30–40 вопросов на нескольких листах, которую нужно заполнить вручную. Такой подход раздражает соискателей.

Чем заменить метод. Константин Мухортин, руководитель отдела обучения компании «АвтоСпецЦентр», комментирует: «Многие кандидаты знают, что отвечать в анкете и на собеседовании, чтобы показаться профессионалами. У нас соискатели заполняли анкеты так, чтобы подчеркнуть собственную лояльность к компании, высокую клиентоориентированность и мотивацию к работе. Распознать подвох было сложно. Чтобы «на входе» понять личность потенциального сотрудника, мы стали использовать нестандартные подходы, которые могут много рассказать о человеке без шаблонных анкет и тестирования.

Например, все соискатели, которых мы приглашаем на руководящие или ключевые должности, во время собеседования должны собрать небольшой конструктор за пять минут. Соискатель, сосредоточившись на задании, становится самим собой, так как в необычной ситуации, которая требует концентрации, не может притворяться. Эта методика за пять минут рассказывает о кандидате столько, сколько мы бы не узнали за месяцы работы с этим сотрудником. Так, один из претендентов с большим опытом работы на руководящих постах растерялся, начал нервничать и в итоге отказался выполнять задание. Мы сделали вывод, что соискатель не соответствует требованиям компании, так как нам нужен был руководитель, который не спасует перед сложностями. В другой ситуации соискатель, не подумав, сказал, что справится с заданием за две минуты. В итоге потратил 15 минут и допустил много ошибок. Мы поняли, что кандидат может принимать необдуманные решения и ошибаться из‑за этого.

Дополнительно предлагаем кандидатам две-три проективные ситуации, чтобы понимать, насколько человек поддается управлению. Задаем вопросы, на которые не может быть одного верного ответа (таблица). Например, просим соискателя рассказать о минусах руководителя на прошлой работе. Если в рассказе кандидата много эмоциональных оценок и он нелестно отзывается о предыдущем начальнике, это не тот сотрудник, который нужен нашей компании. Также мы предлагаем авторский тест, чтобы определить, готов ли соискатель жить по нормам компании или создает собственные правила.

Благодаря этим методам мы стали подбирать качественных менеджеров, уменьшили текучесть кадров и повысили лояльность персонала к компании«.

Тестирование субъективно, если не использовать комплексный подход

Что не так. Компании все чаще применяют различные тесты, чтобы оценить скрытые мотивы кандидатов, их стрессоустойчивость, профессиональные навыки, приоритеты в жизни и пр. В 2015 году тесты предлагали 15% работодателей, в 2017‑м — 40%. Однако такие тесты могут ввести в заблуждение по двум причинам. Первая: соискатели на собеседовании нервничают, поэтому результаты теста могут быть некорректными. Вторая: многие кандидаты готовятся к встрече с HR-менеджером и могут узнать заранее, как проходить тест.

Чем заменить метод. Вместо тестов можно использовать два метода, которые хорошо себя зарекомендовали.

Нестандартная ситуация. Поставьте кандидата в ситуацию, в которой он проявит себя как профессионал. Это должно быть задание, в рамках которого человек сможет показать лидерские качества, открытость, неконфликтность или другие личностные особенности, которые вы хотите оценить. Марина Хадина приводит такой пример: «FMCG-компания искала директора по продажам, чтобы перестроить отдел и в разы увеличить прибыль. Менеджеры в организации работали давно, их результаты и мотивация были низкими. На собеседовании кандидатов приглашали в кабинет, в котором стоял стол, большое кожаное кресло и маленькая табуретка. HR-менеджер стоял у стола и приглашал располагаться поудобнее. Кандидаты усаживались на пол, на табуретку, на кресло и даже на стол. Собеседование прошел соискатель, который осмотрелся и сказал: „Здесь неудобно, давайте перейдем в другое место или попросим секретаря принести еще один стул“. Выбрали этого кандидата, так как директору по продажам предстояло разбираться в проблемах, принимать сложные решения и договариваться с сотрудниками, а не подстраиваться под ситуацию». Если будете проводить такой тест, смотрите на реакцию кандидатов. Человек, который выберет кресло, будет перекладывать работу на подчиненных и вряд ли сможет принимать ответственные решения. Соискатель, который выберет табуретку, — робкий, неуверенный в себе человек, который не способен повести людей за собой. Кандидат, который поведет себя нестандартно (сядет на пол или на стол, останется стоять, уйдет), будет принимать оригинальные решения и в работе, но не всегда это пойдет на пользу компании.

Комплексное тестирование. Делится Оксана Смущенко, финансовый директор ТСК «Гельстер»: «В начале работы мы проводили стандартные собеседования в формате «вопрос — ответ». Потом увидели, что кандидаты не владели навыками, о которых упоминали в резюме, часто ошибались в письменной речи, не умели правильно считать. Такие недостатки менеджеров раздражали клиентов.

Мы добавили к устной беседе задания по русскому языку и математике и анкету. Анкета помогала получить дополнительные знания о соискателе, его семье и деталях биографии. В тестах просили, например, вставить пропущенные буквы в словах «замирать» — «замереть» и пр., рассчитать периметр и площадь комнаты. Тест дополняем вопросами на общую эрудицию: «Кто такой Моцарт?», «Назовите самое глубокое озеро», «Кто написал „Обломова“?». Эти задания кажутся простыми, но на данном этапе мы стали отсеивать 50% кандидатов.

Дополнительно мы спрашиваем соискателей о хобби, жизненных ценностях, мечтах, а также предлагаем пройти психологический тест. Это позволяет лучше понять, насколько кандидат всесторонне развит, чем наполнена его жизнь, как он достигает поставленных целей.

Позже мы стали давать кандидатам домашнее задание. Соискатели должны письменно выполнить профессиональное задание и написать сочинение на тему «Мое собеседование в компании „Гельстер“. Таким образом мы проверяем, как соискатель относится к происходящему, как он чувствовал себя на встрече с руководителем, какие выводы сделал, развита ли у него письменная речь. С помощью сочинения судим о том, насколько кандидаты заинтересованы в работе в нашей компании, оцениваем умение логически мыслить, излагать аргументы.

Комплексный подход помогает найти квалифицированных специалистов. Раньше сотрудники едва справлялись с поставленными задачами, а сейчас перевыполняют план в три-пять раз. Время работы менеджеров в компании увеличилось втрое».

Нам важно Ваше мнение! Пожалуйста, оцените эту статью, выбрав один из пяти смайликов внизу страницы (сервис доступен на сайте www.e.kom-dir.ru).