Как обучать сотрудников, чтобы инвестиции окупались: советы компании Yota

Если в компании нет четкой и понятной системы обучения сотрудников, то отслеживать инвестиции в персонал сложно.

Одни организации проводят тренинги стихийно или точечно: поступил запрос или жалоба — отработали проблему. В этом случае руководство не может заранее планировать ресурсы и затраты, а работники — время. Другие обучают сотрудников планово, без учета индивидуальных потребностей. Тогда продавцы не видят пользы от занятий, а компания зря вкладывает деньги.

Расскажу, какой подход использует наша компания, чтобы эффективно планировать обучение сотрудников на разных этапах.

Упорядочите систему тренингов и курсов

Чтобы понять, как сейчас построено обучение в компании, и получать максимальную отдачу от него, ответьте последовательно на пять вопросов.

Какую цель преследует бизнес. Определите, для чего планируете отправить сотрудника учиться. Как правило, компании хотят повысить квалификацию работников либо передать информацию о новом продукте или услуге. Сформулируйте цели заранее и решите, какие знания должны регулярно получать ваши сотрудники, чтобы развиваться самим и развивать компанию в целом.

Чего ждет сотрудник. Когда работник идет на обучение, он тоже ставит перед собой цель. Например, изучить новую тему, чтобы повысить квалификацию, увеличить доход, сохранить рабочее место, получить повышение в должности и пр. Формируйте такое отношение к обучению, чтобы сотрудник понимал, каких знаний ему не хватает для того, чтобы максимально качественно выполнять обязанности. Работник должен хотеть достичь лучшего результата.

Из чего состоит обучение. Определите, из чего состоит курс обучения, какие знания, в каком объеме и в какой форме вы хотите передать сотруднику. Если планируете короткое обучение по дистанционной программе, то получите один результат. Если проведете дистанционное обучение вместе с аудиторным, дополните практической и самостоятельной работой, назначите наставника на рабочем месте — другой. Всегда проверяйте, что усвоил сотрудник после обучения. Для этого проводите тестирование, следите, как подчиненные применяют знания в работе.

Какого результата ждет бизнес. Решите, как должны измениться показатели сотрудника после обучения. Например, замерьте его показатели по продажам в формате «до и после» и определите, достиг ли он нужного результата.

Насколько эффективны обучающие программы. Если сотрудники не показывают результата, которого вы от них ждете, проверьте программу обучения. Посмотрите, какие навыки, знания и установки остаются у людей после занятий. Если большинство сотрудников показывают неудовлетворительные результаты, пересмотрите содержание или способы обучения. Иногда участники тренинга знают материал и получили навыки, но на рабочем месте их не применяют, потому что не верят в пользу предложенных инструментов. Если работники используют полученные знания, но результаты не меняются — значит, изначальная проблема в другом.

Объедините цели, способы обучения и желаемый результат в матрицу

Матрица обучения — список навыков, которые нужны сотруднику, чтобы занять свободную позицию. Для каждой должности, даже в формате одного отдела, их набор может быть своим. Благодаря матрице вы поймете, чего не хватает менеджеру, чтобы успешно выполнять обязанности.

Как составить матрицу. Определите, какие знания и умения нужны работникам на каждой должности. Сначала выделите главные, без которых сотрудник не пройдет на конкретную вакансию. Когда в нашей компании соискатель приходит устраиваться, например, на позицию продавца-консультанта, он должен как минимум уметь доброжелательно общаться с людьми, работать в офисных программах и разбираться в мобильном рынке.

Потом определите, что должен узнать сотрудник после того, как выйдет на работу: особенности продуктов, внутренние стандарты компании, правила, которые вы используете в работе по увеличению среднего чека, и т. д.

Также в матрице обучения определите сроки и условия перехода сотрудника на следующую ступень. Например, базовая позиция в продажах у нас в компании — продавец-консультант. Такую должность новичок занимает первые три месяца работы. Следующий шаг развития — специалист по продажам. На этой позиции сотрудник задерживается на 3–12 месяцев. Старшим специалистом он становится, если успешно проходит обучение в период от шести месяцев до полутора лет работы. На вакантную позицию управляющего менеджера сможет претендовать после того, как пройдет обучение на следующем этапе — от девяти месяцев работы.

В течение запланированного времени сотрудник должен заполнить пробелы в знаниях, чтобы перейти с одной ступени на другую (рисунок 1).

Потом решите, какие тренинги должны пройти продавцы на каждой позиции. Мы автоматизируем процесс адаптации и обучения, поэтому разработали программу, которая показывает сотруднику, какие курсы ему нужно пройти. Далее составляем матрицу обучения для каждой должности. В ней указываем, какие знания сотрудник получит сам, какие — во время аудиторного обучения, а какие — на практике (рисунок 2).

Как контролировать. Рынок меняется, поэтому регулярно пересматривайте матрицу обучения, заменяйте курсы, меняйте количество часов. Мы пересматриваем матрицу для каждой позиции не реже чем раз в год. Например, данные анализа методом «тайный покупатель» показали, что продавцы, которые успешно прошли аудиторное обучение по работе с претензиями клиентов, не умеют применять знания на практике. Мы пересмотрели матрицу и увеличили количество практических часов по курсу.

Составьте индивидуальный план развития для каждого продавца

План развития надо составлять для каждого сотрудника с учетом его знаний и потребностей. Индивидуальный план — это история работника с момента трудоустройства в компанию, он отражает этапы вертикального и горизонтального роста.

Сотруднику такой план дает четкое представление, как построить карьеру в данной компании. Также работник получает возможность влиять на свое развитие, самостоятельно оценивать собственный прогресс и достижения.

Руководителю план помогает объединить цели сотрудника с целями компании, позволяет планировать и проводить обучение с учетом потребностей работников, раскрывать их потенциал.

В работе с кадровым активом индивидуальный план дает возможность контролировать этапы развития заместителей и преемников.

Как составить. После того как сотрудник приступит к работе, проследите, чтобы в течение первой недели он прошел тестирование по основным компетенциям. Поручите непосредственному руководителю лично пообщаться с ним, чтобы оценить знания и навыки, определить приоритеты в развитии. На основе матрицы обучения руководитель должен заполнить таблицу с индивидуальным планом развития на первые три месяца. Например, в электронной системе управления знаниями или таблице он указывает способы и сроки обучения, а также сотрудников, к которым в случае необходимости следует обратиться за информацией и помощью.

В индивидуальный план развития сотрудника вносите тренинги, обучение с наставником, самостоятельное обучение, чтение литературы, участие в проектной деятельности и стажировках. Также отражайте в нем вертикальные и горизонтальные перемещения работника.

Не старайтесь привлечь сотрудника к обучению с помощью премий и бонусов. Как показывает практика, в таких случаях персонал начинает воспринимать индивидуальный план как источник дохода и к его реализации относится формально. Правильной мотивацией здесь станет желание лучше работать и расти в компании.

Как контролировать. Назначьте ответственных за развитие каждого сотрудника. Развивать и контролировать продавцов на местах поручите закрепленным за ними наставникам и непосредственным руководителям. Во время проведения курсов за сотрудника отвечает HR-специалист.

Проверяйте результаты подчиненных на всех этапах обучения. Например, если продавец проходит аудиторное обучение, то после него мы предлагаем выполнить тест на корпоративном портале. Такой же контроль знаний проводим и после полевого обучения или вебинара. Хорошим результатом считаем, если сотрудник правильно ответит как минимум на 80 процентов вопросов. Если результаты не удовлетворяют руководителя, назначаем переэкзаменовку.

Обращайте внимание на успехи сотрудника в работе: увеличились ли показатели продаж, нет ли замечаний от покупателей или проверяющих. Если замечания возникают, руководитель вносит в план развития подчиненного дополнительные тренинги или дает рекомендации по самообразованию. Результаты снова проверяет.

Каждые три месяца руководитель или HR-менеджер проверяет и корректирует индивидуальный план развития. Например, если сотруднику предстоит курс по работе с возражениями, но он знаком с темой, руководитель или HR-менеджер предлагает ему пройти тестирование. Если результат хороший, то отправлять сотрудника на обучение бессмысленно. Курс заменят на другой, развивающий. Например, сотрудник видит, что ему не хватает знаний по работе с корпоративными партнерами, — в его индивидуальный план вносят изменения.

Мы заинтересованы в том, чтобы сотрудники росли внутри компании, поэтому поощряем их развитие не только в рамках одного отдела. Например, если продавец планирует перейти в другое подразделение, в план вносим курсы, которые нужны для перевода на новую позицию. У нас многие сотрудники начали работу с должности продавца-консультанта, но потом перешли в ИТ-отдел, отдел логистики, отдел закупок.

Результат

Благодаря системному подходу к обучению мы достигли высокого уровня аттестационных оценок и увеличили продажи. Средняя оценка тайных покупателей выросла на 22 процента. Доля сотрудников, которые выполняют плановые показатели, увеличилась более чем на 25 процентов.

Нам важно Ваше мнение! Пожалуйста, оцените эту статью, выбрав один из пяти смайликов внизу страницы (сервис доступен на сайте www.e.kom-dir.ru).