Как распознать выгорание в отделе до того, как вы лишитесь всех менеджеров

После лета у менеджеров падает активность. Не обвиняйте сейлзов в лени, лучше спасите их от выгорания. Из статьи и специального фильма вы узнаете, как вычислить 4 стадии корпоративного выгорания, как избежать срыва работы и увольнения ваших звезд.

Сотрудники не общаются между собой

Первая стадия корпоративного выгорания — отсутствие общения между сотрудниками внутри отдела. Ее легко обнаружить и несложно устранить. При этом она мешает командной работе, понижает ответственность каждого сейлза перед коллективом и, если вовремя не скорректировать ситуацию, приводит к следующей стадии — постепенному снижению качества работы.

Пример из практики. В отделе продаж компании, которая ремонтирует оборудование, шесть сотрудников. Если зайдете в кабинет, увидите: работа идет, сейлзы разговаривают по телефону, стучат по клавиатуре. При этом утром в кабинете тишина, на обед сотрудники ходят поодиночке, после работы молча расходятся. Чем сейчас занимаются коллеги, специалисты отдела продаж знают только в общих чертах. Поэтому сотрудники не могут замещать друг друга, тратят время на однотипные задачи, например разработку одинаковых КП, и не помогают коллегам, так как не нацелены на общий результат.

Почему так происходит. Часто сейлзы не взаимодействуют между собой из-за того, что в компании не разработана корпоративная культура или отдел работает в условиях высокой конкуренции. При этом функциональный руководитель не уделяет проблеме внимания, не считает ее важной.

Как выявить и исправить. Посадите руководителя в одном кабинете с подчиненными. Если по внутренним причинам он должен находиться в отдельном кабинете, поручите раз в неделю или месяц устраивать «день продаж». В этот день РОП должен продавать вместе с сотрудниками или чаще заходить в отдел, чтобы оценить эмоциональный настрой коллектива (образец документа). Если хотя бы на один из вопросов чек-листа вы ответите «нет», насторожитесь и попросите HR-менеджера провести дополнительное исследование. Главное в статье Скрыть

Чтобы наладить общение между сотрудниками или снять претензии коллег друг к другу, порекомендуйте руководителю отдела чаще разговаривать с командой, проводить сессии для сплочения коллектива, ввести проектную работу. Простой инструмент — scrum-митинг, 10-минутные летучки в отделе по утрам. Каждый участник по очереди отвечает на вопросы «Что я сделал вчера?», «Чего я не сделал вчера?», «Почему я этого не сделал?», «Что я буду делать сегодня?». Главное правило — не перебивать друг друга. Проводите scrum-митинги, чтобы продавцы знали о проблемах и задачах коллег. Почему это важно? Выгорание сотрудника начинается с социального отстранения. Если вовремя его остановить, то болезнь не будет прогрессировать. Подобный формат летучек активирует чувство принадлежности к коллективу. Даже если сами по себе они не решат проблем, то повысят уровень доверия в коллективе. Также летучки помогут сейлзам планировать работу на день и анализировать результат.

Результат. Когда в компании, о которой я говорила выше, руководитель ввел ежедневные планерки, совместные мероприятия и работу над общими проектами, продажи за год выросли в среднем на 30 процентов. Сейлзы начали трудиться быстрее, перестали дублировать задачи, научились помогать друг другу, делиться идеями и более активно работать на командный результат. Главное в статье Скрыть

Главное в статье СкрытьСотрудники ленятся и не проявляют инициативу

Вторую стадию корпоративного выгорания — низкое качество работы и безынициативность — легко определить, но исправить сложнее. Если все сотрудники отдела без энтузиазма выполняют обязанности и не торопятся выдвигать идеи, как улучшить работу, разберитесь в причинах. Иначе выгорание усилится, а качество работы продолжит падать.

Пример из практики. В банке сменилось руководство. На встрече в конце года сотрудников отдела ознакомили с результатами продаж. Начальники и акционеры попытались вдохновить сейлзов на более активную работу, но итоги нового полугодия показали: продажи падают. Когда снова собрали отдел, чтобы разобраться в причинах, сотрудники молча слушали и не предлагали способов изменить ситуацию.

Почему так происходит. Когда сотрудники видят, что после опросов и сбора их идей ничего не меняется, они разочаровываются в компании и перестают прикладывать усилия.

Как выявить и исправить. Поручите руководителю отдела продаж контролировать показатели отдела, а HR-менеджеру — обращать внимание на уровень вовлеченности сейлзов. Для этого попросите раз в квартал проводить анкетирование или опросы. Их можно распечатывать на бумаге, создавать в «Google Формах» или на платных онлайн-платформах, которые позволяют отвечать анонимно. Последний вариант поможет получить больше информации. Чтобы понять, готовы ли сейлзы высказывать идеи и почему качество работы снижается, задайте, например, такие вопросы.

1. В каких проектах коллег вы хотели бы участвовать?

2. Есть ли в компании проекты, в которых вы хотите участвовать, но вас туда не берут?

3. Есть ли у вас идеи, которые вы озвучили, но их не приняли?

4. Есть ли у вас идеи, которые вы стесняетесь высказать?

5. Есть ли что-то, что вы хотели бы изменить в вашей работе?

6. Что бы вы порекомендовали новичку, который придет в ваш отдел?

Чтобы сейлзы привыкли к опросам, следите за тем, чтобы их проводили регулярно.

Результаты опросов обсуждайте на общих собраниях. Например, если видите, что большой процент сотрудников подавали идеи, которые не были реализованы, выясните причину. Обсудите интересные предложения. Если они выгодны для компании, внедрите их в работу. Если нет — объясните, почему это невозможно. Когда сотрудники поймут, что их слышат, с их мнением считаются, активность и инициативность вырастет. Также организовывайте для продавцов развивающие и стратегические сессии, обсуждайте совместно план развития отдела. Ответственными за проведение встреч назначайте разных сейлзов, чтобы стимулировать креативное мышление и поощрять инновационные предложения.

Результат. В отделе продаж банка новое руководство выяснило, что раньше сотрудники регулярно высказывали идеи и предложения, но не получали обратной связи. Чтобы изменить ситуацию, начали собирать фокус- группы из инициативных сотрудников. Поменяли в работе то, что не нравилось большинству менеджеров. Также сейчас внедряют новую зарубежную методологию. Благодаря замечаниям персонала адаптировали ее под российский формат, чтобы сократить формальности и сделать работу сотрудников более эффективной.

Сейлзы нарушают правила и саботируют работу

Если сейлзы нарушают правила компании, потому что не согласны с ними, но при этом молчат, выявить эту стадию выгорания уже сложно. Однако если вовремя заметить, то исправить ситуацию возможно.

Пример из практики. В отделе продаж страховой компании объявили Год трансформационных проектов и начали менять привычные для сотрудников стандарты работы, в том числе в CRM. Первый месяц менеджеры работали по новым правилам, но уже через три месяца вернулись к прошлой модели. Когда руководитель заметил нарушения и стал разбираться, сейлзы отмалчивались. Позже начальник случайно услышал, что продавцы не понимают, зачем менять то, что и так работает.

Почему так происходит. Сотрудники нарушают правила, если не понимают их смысла или если в компании слишком часто происходят перемены, которые не дают заметного результата.

Как выявить и исправить. Контролируйте, как сейлзы выполняют инструкции и регламенты. Поручите руководителю отдела фиксировать отклонения. Если обнаружите закономерности, попросите HR-отдел проанализировать их.

Если сотрудники не понимают, в чем смысл регламентов, объясните. Или, если регламенты уже устарели, упраздните их. Прежде чем менять правила работы, донесите до сотрудников цель и задачи изменений. Объясняйте, показывайте на слайдах и графиках, к чему приведет выполнение и невыполнение регламентов в масштабах компании, как эти результаты повлияют на отдел в целом и на каждого сотрудника.

Результат. После того как сотрудникам страховой компании объяснили, что заполнять поля в CRM по-новому нужно для того, чтобы бухгалтерия быстрее обрабатывала информацию и вовремя начисляла им премию, саботаж прекратился.

Коллектив не принимает руководителя

Последнюю стадию эмоционального выгорания коллектива, когда он настроен против руководителя, сложно выявить и сложно исправить. Часто остается только два варианта: сменить начальника отдела или полностью обновить команду. При этом, чтобы ситуация не повторилась, разберитесь в причинах сбоя.

Пример из практики. В отделе продаж производственной компании работают восемь человек. Практически все трудились здесь более 10 лет под руководством одного начальника. Когда тот уволился по личным причинам, его место занял старший менеджер региональных продаж — душа компании. По итогам первого года коммерческий директор заметил, что показатели продаж начали снижаться, а все проекты нового начальника не давали результата. Чтобы выяснить, что мешает отделу работать продуктивно, руководство компании организовало групповые и индивидуальные коуч-сессии с продавцами. Оказалось, что сотрудникам сложно принять руководителя, который недавно был с ними на одной ступени. Некоторые недоумевают, почему повысили его, кто-то не понимает, «чем он там вообще занимается», и почти все заявляют, что на месте гендиректора поменяли бы руководителя.

Почему так происходит. Коллектив отторгает руководителя, если на должность назначают человека незаслуженно, по знакомству. Разница во взглядах, более низкий уровень компетентности руководителя или отсутствие у него лидерских качеств заставляют отдел сопротивляться. Также проблемы возникают, если на должность руководителя назначают бывшего коллегу сотрудников и не объясняют им, почему он лучше остальных.

Как выявить и исправить. Если в отделе продаж меняется руководитель, усиливается текучесть кадров или резко падают показатели продаж, попросите РОПа составить таблицу из двух колонок. В первой пусть он перечислит все инициативы, которые предлагал реализовать в отделе, во второй — отразит, каких результатов смог достичь: «отложил», «в процессе», «внедрил». Если в течение полугода нет ни одной реализованной инициативы, это повод дополнительно проанализировать обстановку в отделе. Попросите сотрудников HR-службы пообщаться с сейлзами. Поручите им провести опрос в формате «Что я бы поменял в своем руководителе». Если понимаете, что негатив перевешивает, проведите с РОПом работу над ошибками. Посоветуйте изменить стиль управления или чаще общаться с подчиненными. Если в течение следующего полугодия не заметите результатов, меняйте РОПа или сотрудников.

Результат. В производственной компании, о которой я рассказывала, руководство побоялось увольнять людей и решило изменить структуру — сделать ее плоской, распределить обязанности руководителя между сотрудниками. Самого же РОПа оставили номинально как человека, который хорошо разбирается в работе и сможет проводить переговоры с клиентами и вести документацию. Отдел успокоился, но о результатах судить рано.

 Нам важно Ваше мнение! Пожалуйста, оцените эту статью, выбрав один из пяти смайликов внизу страницы (сервис доступен на сайте www.e.kom-dir.ru).